和尚吃肉吗?员工到底是更需要管理,还暗月掠夺者是激励?让员工自愿干!

时间:2020-01-11 14:50:53 作者:admin

作者:zwwjx168

导读:某公司一名清洁工,本来是一个最被人忽视的角色,却在一天晚上公司保险箱被窃时,与小偷进行了殊死搏斗。事后,有人问他的动机时,答案却出人意料。他说:“总经理从我身旁经过时,总会赞美我扫得真干净”。

且不说各种看法,但有一点值得肯定——真诚的赞美,能激发他人的无限潜能。

管理是被动的,激励是主动的。管理是别人要求的,激励是自己要求的;人性的特点是不喜欢为别人做事,却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工,那只会把员工管跑。企业人员流失严重,不是管理出了多大的问题,而是负激励、负能量太多。

管理是管事,领导是带人。以事为中心,对人的关注就会减少,但事情要做好,必须要面对人。所以,管理者只是希望做好事情,而领导者的目标是通过激励带好团队。

不会激励员工的上级,充其量只是一个管理者。要想做真正的领导,必须掌握各种激励技巧,关注人的需求与感受。

企业为何要做好激励?

人在不同的环境、年龄、成长阶段、管理层次下有有各种各样的需求,这是激励的根源。没有激励,人的需求无法得到有效的满足。例如,年龄稍大的操作工人,需要养家糊口改善生活,因此对金钱物质的需求较强,要多用利益驱动;大学刚毕业的年轻人,有理想有抱负还要尊重,多用发展前景、个人成长加以激励;而对管理层要用目标激励,对事业基础好的高管要用事业、使命激励等等

和尚吃肉吗?

一来访者问法师:“大师,您在公众场合是素食,若一个人在房间会不会吃肉呢?”法师反问道:“您是开车来的吗?”来访者:“恩”。法师又说:“开车要系安全带。请问您是为自己系还是为警察系?如果是为自己系,有没有警察都要系”。

启示:如果一个人是为自己而做,信念、目标、理想就是最大的动力。

在激励的设计上,管理者必须具备人本思维能力:

1、培养人不如招对人:只有先招对人,培养才有更大的价值;

2、招聘人不如留住人:新人的培养成本与风险高于留住老人;

3、留住人不如激励人:留人是为了让他有更好的表现,使其成为资本而非成本;

4、激励人不如培养人:给人真正有成就的未来,胜于一切激励。

如何看待员工追逐利益的现象?

对于著名的马斯洛需求层次论,一般认为:

第一层生理需求,就是满足人对物质利益的需求,而最高层自我实现需求,则是满足人的精神境界方面的需求。这种看法是片面的。自我实现的基础是个人价值的实现,既然是价值,就一定有价格属性,价值背后必有价格支撑。因此,企业要支持员工实现自我价值,激励也要跟上。

有一老板向我诉苦说:员工的工资在行业同几乎是最高的,但每次做员工满意度调查,结果最不满意的一项依然是薪酬。

我回复他几点看法:一、员工对薪酬不满意就如同老板对利润不满足;二、员工收入再高,也永远不会满意,因为他总希望获得更多。

员工希望收入不断提升无可厚非,但必须以正面价值观来看待自己的收入,职场要抛弃的5种心理:

1、我付出这么多为什么得这么少?(很多时候原因在自己)

2、我只做与工资相称的工作(那就永远拿那份工资吧)

3、那是领导想的事(注定永远不能当领导)

4、不是我份内事我不做(下次别想要同事帮忙)

5、我已经很辛苦明天再做吧(往往这一耽误就失去机会)

老板要经常问自己:

1.这是谁的企业?——自己一个人的企业就自己一个人累;

2.业绩与员工收入是什么关系?——让员工感受到企业是大家的;

3.目标管理如何做到位?——要有目标激励机制来保障;

4.我的角色定位是什么?——是对自己负责?还是要对全体员工负责?

老板希望员工敬业,但必须给他们一个理由:

1)员工为什么要敬业?敬业能得到什么好处?

2)员工凭什么要敬业?因为又不自己的事业;

3)敬业与个人长短期利益有什么关系?让每个人都清楚敬业给自己带来的好处;

4)员工敬业绝不是天经地义的,为了组织利益而要求员工牺牲个人的利益是是不可能持续的。

老板与员工能不能统一思维、利益关系?

想要员工稳定,自动自发,忠诚度高就要了解员工需要什么。只有满足员工想要的薪酬,员工才会满足老板想要的绩效。

如何调动二线员工的积极性,实现多劳多得,打破固定薪酬模式呢?不付出却攀比工资的难题!

解决方案:

那么怎样的薪酬模式,最能符合人性、激励员工,给员工加薪还不增加企业成本?实现员工价值和企业利益趋同呢?

一、KSF薪酬模式——成功关键因子,价值管理工具,适用于首企业高管、部门经理、技术员工、销售员。

企业管理层是核心岗位,直接影响着企业的发展。

所以做薪酬模式的激励性非常重要,为了避免高层占据高位不做事,我们必须抛弃传统的薪酬模式,改用用KSF薪酬模式。

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式。

这个模式分配的不是企业既有的利润,而是一种超价值的分配模式,要求员工拿出好的结果。

举例来说

一个服装连锁店店长,干了3年多了,每月薪资是5000元,加一部分业绩提成。业绩好的时候一个月也就8000左右,业绩不好的时候可能就只能拿个底薪。

平时店里他只会关注业绩,对门店费用和产品的报废率都不去管,在岗位呆久了,工作热情也慢慢褪去。而且没事就晚到早退,有时还向老板吐槽自己工资低,有一定负面情绪,也影响到了门店团队的工作热情。

要解决这个问题就要从员工的思想和心态上下手,要让员工明白他们的工作不是为了别人而是为了自己,也唯有如此,员工才会发挥自己所有的潜能好好努力工作!

于是我们给他店长做了KSF的薪酬绩效变革:

他的固定薪酬,会拿出一部分比例做宽带薪酬,找出其工作的K指标,设置平衡点(由历史数据得来,员工可老板都认可),在平衡点上:

1. 毛利润:每增加10000元,奖励31元;每减少10000元,少发25元;

2. 总产值:每多3000元,奖励5.3元;每少3000,少发4元;

3. 报废率,每降0.05%,奖励2.5,每上升0.05%,少发2元;

4. 及时交货率:每上升0.05%,奖励2元;每少0.05%,少发2元;

5. 员工流失率:没流失,奖励50元,每流失1人,少发250元;

6. .....

实行KSF薪酬模式之后:

1. 店长对业绩的关心空前增长,想尽各种办法增加门店销售利润;

2. 在想尽办法增加销售额的同时,也会更加注意节约成本;

3. 店长与店员之间关系更加和谐;

4. 员工流失率减少,老板说实行KSF之后,门店只走了1个人;

5. 员工工资拿的更多了,企业利润也提升了,双赢;

建立更高级别的内部合伙人机制

凡是高级业务员、业务经理,即可成为企业当年的内部合伙人,一起分享企业增量利润。

我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式,再做股权激励是最好的,合伙人同样要员工掏钱入伙,但并不拥有公司的股份,并且合伙人不是分享所有的剩余价值,而是分享增值增量部分的剩余价值,我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可,员工有钱放在银行只有极低的利息,如果放在公司有20%以上的回报率,员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。

合伙人可分为两种方式:

1.公司合伙人制:合伙人一起分享整个公司的经营成果;

2.项目合伙人制:仅针对核心业务或项目做合伙人分配,员工可以成为多个项目的合伙人;

PPV量化加薪法

对于刚入职的业务员来说,前三个月是最难熬的,因为对业务不熟悉,没有客户资源,销售技巧不成熟,这时候压力是最大的。

再加上企业对员工的开单要求非常高,基本上三个月不开单就要炒掉,实际上,在低底薪+提成的薪酬模式之下,就算公司不炒掉,业务员自己都会选择离开,因为靠底薪撑不了多久。

对很多业务员来说,并非能力有问题,我也见过很多人,第一年做业务,基本上是没钱赚的,基本都在学习,但是经过一段时间的累计和沉淀,半年后就爆发了,一发而不可收。

所以,只给员工三个月的考核期,其实会让很多人才流失,因为不走,吃饭都成问题,还怎么做下去?

所以企业如果想要提高成材率,必须拉长培养周期,要优化薪酬模式,让员工在没有开单之前,可以承担其他工作来为自己加薪。

所谓PPV产值量化薪酬模式:是指将员工的工作职责、工作内容、工作项目、工作结果等以标准化、规则化、价值化的方式进行量化计算,并直接与员工的收入挂钩,形成多劳多得的利益分配机制,相比传统的计件工资、绩效工资等更具激励活力。

PPV模式让业务员做到一专多能、成为复合型人才,同时做更多的事情,获得更多的收入,例如:

1)跟单员,跟踪生产流程,完成交货。跟单产值工资;

2)调查员,调研市场,提供完整的市场信息。市场调查产值工资;

3)统计员,除了自己的业绩,协助统计和分析。统计产值工资;

4)客服员,打回访电话,收集客户反馈。客服产值工资;

5)分析员,收集外部与内部产品信息,并提供数据分析资料。分析产值工资;

6)根据企业岗位配置及个人能力,还可以担任行政、后勤、网络、美工等工作,并获得各种产值收入。

...

PPV模式的好处在于:

1、公司能按实际工作量配置人员,减少人效浪费。

2、员工可以在不影响本职情况下,身兼多职,一专多长,为自己加薪。

3、所有工作,必须有结果,才有产值,这样就要求员工必须对结果负责。

总结:想让优秀员工跟您干,必须打造良好的平台,还有给与他当前利益和长远利益,最重要的是培养他们经营思维,自负盈亏,让他们有做老板的概念,和老板一起齐心把企业做大,一起分钱,共同创富。

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